Unternehmen, die CSR erfolgreich umsetzen wollen, müssen alle Stakeholder mitnehmen. Ein Gespräch mit Dr. Annette Kleinfeld, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Dr. Kleinfeld CEC in Hamburg; korporatives Mitglied von
Transparency Deutschland. Seit 2005 war Annette Kleinfeld in der Deutschen Delegation an der Entwicklung der ISO 26000, einem Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen, beteiligt.

Frau Dr. Kleinfeld, was bedeutet das Schlagwort CSR konkret für Unternehmen?

Im Moment ist das noch unterschiedlich: Viele verstehen darunter nur den einen Teil gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen, nämlich das freiwillige gesellschaftliche Engagement, beispielsweise karitativer Art oder in Form von Spenden und Sponsoring – neudeutsch: Good Corporate Citizenship. Die wenigsten haben bislang verstanden, dass es dabei auch um Themen wie Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards, Umwelt- und Verbraucherschutz sowie Corporate Governance und Compliance im weiteren Sinne geht. Dies wird sich aber spätestens jetzt mit der Veröffentlichung der neuen ISO-Norm zur gesellschaftlichen Verantwortung, übrigens nicht nur von Unternehmen, sondern von Organisationen aller Art, ändern. Denn ISO 26000 macht unmissverständlich klar, dass CSR alle diese Facetten beinhaltet und dass Unternehmen oder Organisationen für sich nur dann in Anspruch nehmen können, verantwortungsbewusste Mitglieder der Gesellschaft zu sein, wenn sie in allen Bereichen ihre „Hausaufgaben“ gemacht haben.
Für deutsche Unternehmen dürfte das in der Regel keine allzu große Herausforderung sein, auch nicht, sich bei der Umsetzung entsprechender Maßnahmen an grundlegenden moralischen Prinzipien und Werten zu orientieren. Nach ISO 26000 gehören dazu beispielsweise Transparenz, Rechenschaftspflicht, ethisches Verhalten, Achtung der Rechtsstaatlichkeit sowie Einhaltung aller internationalen Konventionen und Normen wie etwa der Menschenrechte. Neu ist, diese Themen und Orientierungen systematisch und
ganzheitlich im Management sowie in der Organisationsführung und –steuerung zu verankern und auch bei der Planung künftiger Aktivitäten zu berücksichtigen.

Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, eine CSR-Strategie zu haben?

Die Erwartung an Unternehmen und Organisationen, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachzukommen, ist im 21. Jahrhundert nicht mehr wegzudiskutieren. Jedes Unternehmen, das sich zukunftsfähig aufstellen möchte, wird sich daher mit diesem Thema auseinandersetzen müssen und es folglich auch in seine strategischen Überlegungen einbeziehen.

Macht die ISO 26000 die Umsetzung von CSR einfacher?

Aus meiner Sicht: eindeutig ja! Zum einen, weil sie erstmals eine international (!) konsensfähige Definition von CSR formuliert, die eine klare Orientierung bietet. Zum anderen, weil die Norm deutlich macht, dass es um eine ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen Themen geht, die sich am besten und effektivsten auch über einen entsprechend integrierten Ansatz managen lassen.

Welche Schritte muss ein Unternehmen machen, um CSR erfolgreich im Haus zu implementieren?

Entscheidend ist der ganzheitliche Ansatz, den man am besten dadurch erreicht, dass man CSR mit seinen verschiedenen Facetten zum Bestandteil der Unternehmensführung und -steuerung insgesamt werden lässt. Voraussetzung dafür ist ganz klar, dass die Unternehmensleitung selbst dies erklärtermaßen und aufrichtiger Weise möchte und bereit ist, ihre bisherigen Führungs- und Steuerungsmechanismen, aber auch alle Geschäftspraktiken darauf auszurichten. Da die meisten Unternehmen in Deutschland bei diesem Thema nicht bei Null anfangen, bietet es sich an, im ersten Schritt eine Standortbestimmung durchzuführen, in die alle CSR-relevanten Unternehmensbereiche bzw. –verantwortlichen einbezogen werden. Dazu sollte, nicht nur nach meinem Verständnis, sondern auch im Sinne von ISO 26000, zugleich eine Betrachtung der vorhandenen Unternehmenskultur und der heute gelebten Werte und Orientierungen in der Praxis gehören. Einige dieser Werte werden in ISO 26000 explizit angesprochen (siehe oben), andere lassen sich leicht identifizieren und ermitteln – zum Beispiel Respekt im Umgang miteinander und mit den eigenen Resourcen, Menschlichkeit, Vertrauen, Aufrichtigkeit, Fairness und natürlich Integrität der Handelnden, um nur einige zu nennen.

Wen muss man einbinden, um eine CSR-Strategie erfolgreich im Unternehmen zu etablieren?

Am Ende alle Mitarbeiter, da es bei CSR um gesellschaftlich verantwortliches Handeln und Verhalten aller Repräsentanten des Unternehmens geht. Anderenfalls setzt man sich schnell dem Vorwurf des „Window Dressing“ aus. Jeder Mitarbeiter ist immer auch Botschafter und Visitenkarte des eigenen Unternehmens. Ein Beispiel: ein Unternehmen, das sich in seinem Nachhaltigkeitsbericht seines CSR-Engagements rühmt, dessen Mitarbeiter am sogenannten „point of sales“ Kunden und Verbrauchern gegenüber aber unfreundlich sind oder gar mit Methoden am Rande der Legalität operieren, wird sich schwer tun, auch dem wachsenden öffentlichen Anspruch nach Glaubwürdigkeit zu entsprechen. Ich möchte dabei aber betonen, dass dies keine leichte Aufgabe ist und auch keine, die von heute auf morgen zu erfüllen ist, sondern ein langfristig angelegter Prozess. Das Beispiel zeigt auch, wie wichtig es ist, die eigenen Anspruchsgruppen – hier die Kunden beziehungsweise Verbraucher – in diesen Prozess einzubeziehen, um so die Chance zu vergrößern, früher oder später zu einer Übereinstimmung von eigenem Anspruch und gelebter Wirklichkeit in allen Bereichen zu gelangen.

Können sich Mitarbeiter oder Externe bei der Gestaltung der Strategie einbringen? Und wenn ja, wie?

Es ist anzuraten, bereits bei der Entwicklung einer gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmensstrategie zumindest die wichtigsten Betroffenen einzubeziehen. Neben den eigenen Mitarbeitern gehören dazu Kunden, Eigentümer, Lieferanten und wo möglich auch Vertreter des unmittelbaren Umfeldes. Diese Einbindung kann je nach Größe des Unternehmens in unterschiedlicher Weise stattfinden: Bei kleineren Unternehmen können direkte Gespräche oder Dialogrunden genutzt werden, bei größeren sind dazu schon aufwändigere Methoden erforderlich wie beispielsweise Mitarbeiter- und Kundenbefragungen oder aber die Durchführung von Veranstaltungen, wo ausgewählten Repräsentanten der verschiedenen Gruppen bestimmte Ziele, Pläne oder auch ein erster Entwurf der geplanten Strategie vorgestellt  und die Möglichkeit zum Feedback gegeben wird.

Welche Probleme begegnen Ihnen bei diesem Thema immer wieder?

Das größte Problem sehe ich im Moment tatsächlich immer noch darin, dass Unternehmen häufig völlig unterschiedliche Dinge meinen, wenn sie von CSR sprechen – und zwar auch innerhalb des eigenen Unternehmens. Das zweite Problem besteht darin, dass vor allem größere Unternehmen ihre CSR-Aktivitäten in unterschiedlichen Bereichen und von unterschiedlichen Verantwortlichen managen lassen, die sich oft untereinander noch nicht einmal abstimmen.  Bei inhabergeführten und Familienunternehmen oder auch in entsprechenden kleinen und mittleren Unternehmen wiederum sehe ich das Problem, dass sie oft die besten unternehmenskulturellen Voraussetzungen dazu haben beziehungsweise schon heute gesellschaftlich verantwortungsbewusst handeln, aber entweder nicht über die Mentalität oder nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, daraus einen systematischen Managementansatz zu machen und/oder darüber nach außen zu kommunizieren.

Wie lange dauert es Ihrer Erfahrung nach von der Einführung der CSR-Grundsätze im Unternehmen bis zur erfolgreichen Umsetzung im Unternehmensalltag?

Das hängt ganz wesentlich von der unternehmenskulturellen Ausgangslage und natürlich davon ab, wie groß das Bewusstsein beziehungsweise das Ausmaß der Aktivitäten in einzelnen Bereichen wie etwa beim Umweltschutz oder im Bereich Compliance schon ist. Wo eine grundlegende Kulturveränderung erforderlich ist und die Einführung und Umsetzung entsprechender Verhaltensgrundsätze dafür der Impuls sein sollen, muss man natürlich mehr Geduld mitbringen. Unter der Voraussetzung, dass die Unternehmensleitung diesen Kulturwandel selbst tatsächlich möchte und dabei selbst mit gutem Beispiel vorangeht, aber natürlich auch je nach Unternehmensgröße dauert ein Prozess dieser Art zwischen zwei und fünf Jahren.

Wie sehr spielt CSR in Ihrem eigenen Unternehmen eine Rolle?

Die Wahrnehmung von Verantwortung ist für mich als Unternehmerin selbstverständlich. An erster Stelle stehen bei uns die Mitarbeiter. So bieten wir u.a. familienfreundliche Arbeitsplätze und ermöglichen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Wir wurden hierfür mit dem Hamburger Familiensiegel ausgezeichnet. Neben flexiblen  Arbeitszeiten, der Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten, und der Finanzierung einer Zusatz-Rentenversicherung sowie einem Zuschuss für den Mitgliedsbeitrag in einem Fitness-Studio legen wir Wert darauf, dass unsere Praktikanten eine angemessene Tätigkeitsvergütung erhalten. Um Verhaltenssicherheit und Integrität bei Dr. Kleinfeld CEC zu stärken, haben wir neben unserem Verhaltenskodex auch konkretisierende Richtlinien entwickelt, die bezogen auf unsere täglichen Aufgaben und den jeweiligen situativen Kontext unserer Arbeit Orientierung für integritätsrelevante Situationen geben.

Das Gespräch führte Anja Schöne.

Dieser Artikel ist im Scheinwerfer 50 (S. 10) vom Februar 2011 erschienen.