Vorstellung Korporative Mitglieder: Fraport AG

Wann und aus welchem Grund hat sich die Fraport AG entschlossen, Mitglied bei Transparency Deutschland zu werden?

Die kooperative Mitgliedschaft bei Transparency Deutschland war von Anfang an ein entscheidender Baustein der Implementierung des WerteManagementsystems (WMS) bei der Fraport AG. Bei unserem Beitritt im Jahr 2002 stand für uns die gemeinsame Zielausrichtung im Vordergrund, Ansätze zur Bekämpfung von Korruption voranzutreiben, die die gesamte Unternehmensstruktur betreffen und dabei vor allem präventiv zu agieren. Neben der entscheidenden Information und Sensibilisierung der eigenen Mitarbeiter für die Werte der Fraport AG, sind wir uns bewusst, dass unser WMS gleichzeitig maßgebliche Impulse für die Baubranche in Deutschland setzt. Diese Verantwortung als einer der größten Bauherren in Deutschland wollen wir als Mitglied von Transparency wahrnehmen. 

Mit Unterstützung des Wirtschaftsprofessors Josef Wieland hat die Fraport AG 2003 ein WerteManagementsystem zur Sicherstellung integren Geschäftsverhaltens eingeführt. Können Sie kurz die Kernelemente dieses Systems umreißen?

Werte-Management soll als Instrument der Selbstverpflichtung und -bindung des Unternehmens über die geltenden Gesetzesvorgaben hinaus verstanden werden. Unsere Grundwerte, wie Rechtschaffenheit, Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Verantwortlichkeit, Transparenz, Loyalität und  Fairness im Geschäftsalltag werden über die vier Stufen Kodifizierung, Kommunikation, Implementierung und Organisation systematisch in das Unternehmen eingeführt. Ziel ist es, die definierten Verhaltensstandards und Regeln zum integren Geschäftsverhalten so in der Unternehmenskultur zu verankern, dass sie zu einer selbstverständlich gelebten Werthaltung werden. In diesem Kontext bedeutet WMS, realistisch, glaubhaft und nachhaltig alle Anstrengungen zu unternehmen, um schädigendem Verhalten vorzubeugen und es nicht stattfinden zu lassen.

Wie waren die Mitarbeiter von Fraport in den Entwicklungsprozess dieses WerteManagementsystem eingebunden? Auf welche Reaktionen stieß die Unternehmensführung dabei und bei der anschließenden Implementierung der Verhaltensregeln?

Mit der Entwicklung und Umsetzung der Aktivitäten zum WMS war eine hochkarätige Projektgruppe mit den Leitern Zentraler Einkauf und der Bauvergabe, Immobilien- und Facility-Management und dem Realisierungs-Management der Ausbauvorhaben sowie unserem Experten für Baurecht und meiner Person als Leiter der Revision vom Vorstand beauftragt. Die Führungskräfte sind durch ihren persönlichen Einsatz die Erfolgsfaktoren für ein Gelingen der Einführung, insofern wurde dieser Personenkreis für das Thema geworben und besonders intensiv geschult. Eine betriebsinterne anonyme Befragung im Jahr 2006 zeigte eine erfolgreiche Einbindung der Mitarbeiter: 75 Prozent der Befragten gaben an, dass sie sich gut oder sehr gut informiert fühlen und 68 Prozent attestierten dem WMS drei Jahre nach der Einführung bereits greifbare Auswirkungen.

Ihr Unternehmen legt Wert darauf, auch die Integrität der Geschäftspartner zu kontrollieren. Dafür wurde ein Fragebogen entwickelt, in dem sich Ihre Lieferanten vor einer Zusammenarbeit zum eigenen Werte-Management erklären sollen. Welche Möglichkeiten haben Sie, diese Angaben zu überprüfen?

Der Fragenkatalog ist ein erster wichtiger Schritt, die Transparenz von Lieferanten zu bewerten. Daneben fanden bereits und sollen im verstärkten Maße auch weitere persönliche Gesprächsrunden stattfinden, um die entsprechenden Angaben inhaltlich zu hinterfragen. Zukünftig könnten entsprechende Bemühungen unter anderem als Präqualifikation eines Unternehmens in der Bewerbungsphase anerkannt und damit dem Gedanken der Zuverlässigkeit angemessen Rechnung getragen werden. Wir können natürlich gegenwärtig keine eigene und vollständige Prüfung integren Geschäftsverhaltens durchführen, aber wir können in Form eines Appells die Relevanz dieses Themas in den Blickpunkt auch unserer Geschäftsbeziehung mit den Lieferanten rücken. Zukünftige Zielvorstellung könnte eine Art „Zertifizierungsverfahren“ sein.

Welche Wirkung erzielte die Einführung speziell dieses Instruments bei Ihren Partnern und damit rückwirkend bei Ihnen?

Eindeutig das Bewusstsein, dass ein ernstes Thema offen von Seiten des Auftraggebers angesprochen wurde und dass Prävention ein bedeutender Baustein zur Vermeidung von Korruption ist. Wir haben zum Beispiel etwa 40 wichtige Auftragnehmer aus dem Bereich Bau- und Ingenieurwesen zu einer gemeinsamen Veranstaltung mit dem einzigen Tagesordnungspunkt WerteManagement eingeladen und unter Anwesenheit des Vorstandsvorsitzenden auf die Bedeutung integren Verhaltens und der Ergreifung eigener Maßnahmen zum Schutz vor Korruption adressiert. Zusammenfassend ist es sicherlich gelungen, die Betroffenheit auf Seiten der Auftragnehmer deutlich zu erhöhen und im eigenen Haus Gefährdungspotentiale offen und transparent mit den Mitarbeitern zu besprechen.

Was halten Sie Kritikern entgegen, die eine Institutionalisierung „anständigen Verhaltens“ als Beschäftigungstherapie für Berater und als Tranquilizer für Führungskräfte geißeln?

Diese Stimmen werden in der öffentlichen Debatte immer seltener. Gerade die aktuellen Korruptionsfälle zeigen auf dramatische Weise, dass es auch weniger auf eine bloße Institutionalisierung oder Verschriftlichung ankommt als vielmehr auf die glaubwürdige Umsetzung, auf das Vorleben der Werte in allen Positionen und letztendlich auf die Verankerung in der Unternehmenskultur. Dies ist die essentielle Grundlage, um als glaubwürdiger und verlässlicher Partner von unseren Anspruchsgruppen wahrgenommen zu werden und damit zur Sicherung eines erfolgreichen und nachhaltigen Wirtschaftens beizutragen.

Das Interview führte Andrea Priebe.

Dieser Artikel ist im Rundbrief 37 (S. 32f.) vom Dezember 2007 erschienen.